русский, english
русский, english

Ожидания операторов контакт-центров не совпадают с видением менеджеров. Рассказываем, как решить проблемы контакт-центров с помощью WFM-системы

В 2021 году компания Апекс Берг опросила 1 778 менеджеров и 14 293 операторов контакт-центров. Выяснилось: операторы не видят, что их предложения по улучшению трудовых условий воплощаются в жизнь, считают свою работу однообразной и не получают от нее удовольствия. А также думают, что зарплата не соответствует уровню их профессионализма и должна быть выше.

Менеджеры уверены в обратном — они считают, что слышат своих сотрудников, предоставляют им достаточно возможностей для развития и полагают, что операторов устраивает их заработная плата.

Недовольство сотрудников растет, что приводит к проблемам:

Текучка кадров. Работа операторов однообразна, в ней много стресса, у сотрудников нет взаимопонимания со своими руководителями, из-за чего у них возникает профессиональное выгорание, и они ищут условия получше. Конкуренция на рынке КЦ за операторов позволяет быстро найти новое место работы.

  • Низкая удовлетворенность. Возникает при отсутствии комфортных условий труда и низкой заработной плате.
  • Низкая вовлеченность. Операторы не заинтересованы в своей деятельности и не готовы прилагать усилия для достижения результатов. Они не работают с полной отдачей, а отрабатывают свои часы и уходят домой. Максимальную производительность показывают немногие. Вовлеченность влияет на качество обслуживания клиентов, а значит их лояльность. В таком случае возникает скрытый конфликт внутри коллектива, когда руководителям приходится жестко контролировать операторов, а те стремятся избежать новых задач.
  • Отсутствие карьерных лифтов. Текучка среди руководителей контакт-центров, как правило, намного ниже, чем среди операторов. Это создает большую конкуренцию среди операторов за место супервизора или планировщика. Сильные сотрудники, которым важно развитие, не видят точек роста и теряют интерес к работе. Ситуацию обостряет обилие квалифицированных специалистов на внешнем рынке труда.

Вывод: сотрудникам нужна прозрачная и комфортная среда, в которой они смогут быть эффективными и приносить компании пользу. Именно такой подход используют «бирюзовые организации».

«Бирюзовые организации» — компании будущего

Главные ценности таких организаций — самоуправление и коучинг вместо KPI. Контроль руководством сводится к минимуму, поощряется инициатива каждого сотрудника, операторы боятся ошибаться, а значит не тратят время, чтобы скрывать рабочие проблемы. Личная ответственность — основа компаний, которые придерживаются подобного подхода.

Термин «бирюзовая организация» впервые появился в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где автор перефразировал теорию о цикличном маркетинге. В основе бирюзового менеджмента лежат эволюционная цель, целостность и самоуправление.

  • Эволюционная цель характеризуется активным участием сотрудников в достижении целей компании. Такой коллектив больше похож на команду единомышленников, которые смотрят в одном направлении. Если такой компании предложить дополнительный канал дохода в альтернативу своей цели, она не пойдет на компромисс и не откажется от своей цели (примеры — «Вкусвилл», «Самокат»).
  • Целостность — когда компания воспринимает сотрудника не как ресурс, а как человека со своими запросами и потребностями. При такой модели нет разделения на личное и рабочее — обе сферы жизни сотрудников пересекаются. Поэтому важно учитывать потребности сотрудников при планировании их рабочего времени.
  • Самоуправление — понятие говорит само за себя. Сотрудникам не нужно согласовывать каждое действие с руководителем, они могут самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.

4 шага, которые предлагает «бирюзовый» менеджмент для решения основных проблем контакт-центров

Переходим от теории к практике. Следующие шаги «бирюзового» менеджмента можно внедрить в контакт-центре с помощью WFM-системы.

Разрешите операторам самостоятельно составлять расписание

Если сотрудник сможет влиять на свое расписание не в ущерб задачам компании, он будет больше вовлечен в бизнес-процессы и контакт-центр будет лучше выполнять SLA. Гибкий график повышает ценность HR-бренда в глазах сотрудника. Например, человек может спланировать день так, чтобы уделить время своим делам или любимому хобби. Уровень его удовлетворенности повышается, а значит и лояльность к компании, в которой она работает. Это напрямую влияет на текучесть кадров.

Как это реализовать?

  • Запланируйте интервалы перерывов и обедов под нагрузку внутри каждого дня, то есть сформируйте слоты.
  • Не привязывайте спланированные перерывы к конкретным сотрудникам.
  • В зависимости от нагрузки установите количество операторов, которые могут занять каждый слот.
  • Предоставьте операторам возможность выбрать удобное для себя время самостоятельно.
Личный кабинет оператора в системе WFM, в котором отображены рабочие часы и перерывы.
Такой подход не влияет на качество работы контакт-центра, так как в WFM-системе видно нагрузку на операторов и можно ограничить количество специалистов, которые в определенное время могут пойти на перерыв. Это и есть контролируемое самоуправление в чистом виде — мы предоставляем человеку выбор.

Предоставьте сотрудникам возможность брать отгулы в счет отпуска в удобное им время

Операторы должны иметь возможность выбрать более комфортные дни отпуска или не идти в запланированный отпуск и выбрать оставшиеся дни под свои нужды. Например, заболел кот: сотрудник выбирает себе в этот день отгул для визита к ветеринару.

Как это реализовать?

  • Спрогнозируйте в WFM нагрузку на год, и система сама распределит отпуска. Например, всего за год у операторов накапливается 28 дней отпуска. Три недели отпуска можно спланировать под нагрузку контакт-центра, а оставшуюся неделю распределить в виде отгулов.
  • Посмотрите профицит в операторах в пределах месяца или квартала по каждому дню.
  • Сформируйте слот для отгулов и установите количество операторов, которые могут его занять.
  • Предоставьте операторам возможность забронировать отгул.

Спланированный график работы и отпусков в WFM. Здесь видно остаток дней отпуска по каждому оператору.

Так работодатель проявляет эмпатию — «У всех могут быть проблемы, мы тебя понимаем и хотим помочь их решить».

Организуйте обмен сменами операторов с пользой для бизнеса

Во всех контактных центрах специалисты меняются сменами. Здесь важно то, как этот процесс выстроен. Одно дело, когда запрос поступает менеджеру и он начинает искать подходящие варианты для обмена. Другое, когда оператор может это сделать самостоятельно.

Как это реализовать?

  • Классифицируйте операторов по навыкам, чтобы обмен был равноценным.
  • Откройте канал коммуникации и включите туда операторов с одинаковыми скиллами.
  • Предоставьте каждому оператору возможность оставить заявку на обмен сменами с коллегой.
  • Если коллега принял заявку, оператору останется лишь получить согласие у супервизора.
Мобильное приложение АРГУС WFM CC. Примеры окон. Супервизор может подтвердить или отказать в обмене сменами.

Дайте операторам возможность посмотреть дальше своего стола

Здесь речь пойдет о бэкофисных активностях. Это может быть наставничество, ассесменты, участие в собеседованиях, обучение, документальная работа или даже личное время, которое можно выделить оператору.

Как это реализовать?

  • Определите список бэкофисных активностей.
  • Спрогнозируйте в WFM нагрузку в рамках каждого дня.
  • На этапе планирования предоставьте супервизору возможность назначать активности операторам контакт-центра, чтобы сотрудники могли развиваться не в ущерб компании. 
Пример расписания на день в системе WFM.
Возможность выполнять не только свои задачи, но и участвовать в работе других направлений, развивает сотрудника и предоставляет возможности для карьерного продвижения. Если он решит потратить это время на отдых и восстановление сил — тоже хорошо, так как поможет лучше работать.

Вывод: использование WFM-системы способствует вовлечению сотрудников, а это является неотъемлемой составляющей «бирюзового» менеджмента.

К чему подготовиться перед внедрением «бирюзового» менеджмента?

Внедрение чего-то нового — это часто вызов и для руководителя, и для сотрудников, и для бизнеса в целом. Если вы решили развивать самоуправление и внедрять «бирюзовый» менеджмент в своей компании, рекомендуем ответить на шесть основных вопросов, которые помогут убедиться, что вы готовы к значимым изменениям.

Готовы ли вы к возможному падению показателей на какое-то время?

Внедрение новой системы потребует со стороны заказчика ресурсов и времени на тестирование. Показатели контакт-центра могут временно упасть. Это происходит не всегда, но к этому стоит быть готовым.

Успеют ли операторы перестроиться?

Переходить к самоуправлению лучше постепенно, так как операторам может потребоваться время, чтобы войти в ритм. Есть риск, что в течение какого-то периода они могут плохо обрабатывать заявки.

Могут ли операторы лишиться мотивации?

«Бесшовное» внедрение практики уменьшает вероятность того, что у сотрудников возникнет «мотивационный диатез». Руководителю нужно внимательно следить за тем, чтобы не избаловать операторов.

Кто будет продвигать внедрение?

Процесс нельзя пускать на самотек, и в компании должен быть визионер, который будет заниматься контролем и продвижением идей значительную часть своего рабочего времени.

Надо ли это сотрудникам?

Каждый контакт-центр имеет свой средний портрет оператора, и внедрение данных техник больше подойдет сотрудникам в возрасте 18-25 лет. Если большинству операторов 40-60 лет, и они привыкли работать в режиме 5/2, им будет тяжело перестроиться.

Готовы ли вы вкладывать деньги и время?

Бизнес-процессы контакт-центров отличаются, и все описанные выше практики тоже будут адаптироваться и дорабатываться, исходя из задач контакт-центра. WFM-система является инструментом, который помогает внедрить «бирюзовый» менеджмент, и команде внедрения важно иметь плотный диалог с ее вендором-разработчиком. Необходимость адаптировать продукт потребует от компании дополнительных расходов и времени, но при успешном внедрении «бирюзового» менеджмента проблемы контакт-центра могут решиться.

Самое важное

Менеджеры думают, что знают своих сотрудников, но важно понимать, насколько отвечают реальности их представления о тех, кто с ними работает. Для корректировки видения стоит больше общаться с людьми, чтобы знать их проблемы и вовремя на них реагировать.

Людям необходимо создавать комфортные условия труда и понимать их потребности — как они хотят проводить свое свободное время, что с их здоровьем, в каком направлении они хотят развиваться. Важно способствовать вовлеченности сотрудников, чтобы каждый из них заботился о своей работе, клиентах и самой компании. Для достижения этого операторы должны ясно понимать, что от них требуется, иметь полномочия, которые соответствуют их скиллам.

Внедрение современных подходов работы с персоналом повышает имидж контакт-центра как работодателя, улучшает атмосферу внутри коллектива, что, в конечном итоге, ведет к увеличению эффективности всей организации и ее прибыльности.