Борьба за клиента с каждым годом набирает обороты. Как сделать клиентский сервис еще круче? Дейв Селисбери, специалист по связям с клиентами, рассмотрел примеры 2 компаний, которые стремятся сделать для клиента как можно больше, но им не хватает одного – чуть большего внимания своим сотрудникам.
Как только мир охватила пандемия коронавируса, обе компании (обозначим их как компания А и компания В) озаботились адаптацией тренинговых программ для операторов, работающих удаленно.
В компании А считают, что игры, конкурсы, призы и другие “плюшки” – ключевой способ поддерживать высокую вовлеченность операторов. Они позаботились о том, чтобы удаленные операторы участвовали в этих программах в полной мере и не чувствовали себя покинутыми. В компании В “плюшек” нет, и с началом пандемии руководством не было уделено достаточно внимания вопросу создания продуктивной рабочей атмосферы в домашних условиях.
В обеих компаниях озабочены обучением операторов, чтобы они могли обслуживать клиентов по высшему разряду. Но в отношении своих сотрудников такой же основательности, лояльности и соответствующих действий не предпринимается.
В компании В чрезвычайно высокая текучка кадров. Они оправдывают это тем, что в домашних условиях операторам не удается создать рабочую атмосферу. В компании А с нетерпением ожидают возможности вернуть операторов на рабочие места в офисах.
Когда в обеих компаниях пришли к выводу, что сотрудники не удовлетворены работодателем, был поднят вопрос: как руководству узнать, когда, в какой момент сотрудники начинают ощущать недовольство?
Найти ответ поможет тот же способ, который работает с клиентами – нужно просто спросить.
Однако ни в одной из компаний не налажен процесс сбора обратной связи от операторов: их мыслей, идей, чувств и предложений. В принятии решений руководство основывается на своих предположениях, которые зачастую оторваны от реальности.
Нельзя сказать, что в какой-либо из компаний о сотрудниках совсем не думают. В компании А отслеживают причины, почему сотрудники покидают компанию, но, без сомнения, они могли бы сделать больше.
Рассмотрим пример. Соискатель проходил этапы собеседований с января и был принят на работу в апреле, но дата начала тренинга для новичков из-за пандемии COVID-19 не была назначена. В итоге сотруднику сообщают, что тренинг стартует в первую неделю июня, и он, чтобы не терять времени зря, записывается на обучающие курсы, чтобы улучшить свои профессиональные навыки. Занятия проходят до 6 часов вечера, и сначала все идет по плану, пока не выясняется, что тренинг для новичков будет длиться до 7. Получается накладка по времени, сотрудник просит помочь с расписанием, объясняя, что курсы повысят его квалификацию и к тому же длятся всего 6 недель, так что сложности временные. Однако ответ работодателя удивляет: или бросай курсы, или увольняйся.
Так что, несмотря на “плюшки”, конкурсы и призы для сотрудников, компании А не удается удерживать талантливых сотрудников из-за недостаточной гибкости внутренних процессов. Сама по себе история не нова, и пример не единственный. По мнению тренера компании А, желающих получить работу всегда больше, чем вакансий, поэтому зачем пересматривать свои устоявшиеся порядки?
Однако с января в компании А работают сверхурочно, чтобы закрыть все вакансии. Что-то явно идет не так.
В компании В сотрудников проинформировали, что тренинг для новичков продлится 4 дня, а за ним последует освоение изученных навыков на практике. На третий день выясняется, что уложиться в 4 дня не удается, поэтому тренинг продлевается до 5 дней. На четвертый день – а это уже пятница, к слову! – тренинг продлевают до субботы. В субботу – до воскресенья, при этом сотрудники уже отучились 60 часов, начиная со вторника! Неявка чревата немедленным увольнением, и то, что у сотрудников есть дети, которых нужно куда-то пристроить, назначен прием у врача и т.п. – никого не волновало. Никаких извинений со стороны работодателя не было принесено, и те, кто не смог посетить занятия в воскресенье, не смогли продолжить обучение, а значит потеряли работу. Все настолько быстро, что HR-менеджер не успел вмешаться.
Ни одна из компаний не обеспечивает достаточную гибкость работающим из дома сотрудникам, считая, что работа из дома сама по себе достаточно гибкая.
Однако для самого работодателя это зона риска, ведь по трудовому законодательству большинства стран мира работодатель обязан обеспечить сотруднику приемлемые условия труда.
В то же время в обеих компаниях нашли способ обойти закон. В компании В сотрудников просто уволили за то, что они пропустили день тренинга в выходной, а в компании А сотрудника вынудили принять решение, не прося содействия HR-менеджера, объясняя это тем, что тот не занимается тренингами.
Многие скажут, что в таком случае компания им не подходит. В конце концов, комфортные условия работы даже важнее, чем деньги, и если работодатель не заботится о своих сотрудниках, то его ценность снижается.
Парадоксально, что компании А и В потратили потратили массу времени на то, чтобы найти новых сотрудников, устроить их в компанию и интегрировать в свои бизнес-процессы, а теперь будут вынуждены удвоить расходы и временные затраты, чтобы найти других людей. И все это из-за рассогласованности между клиентским сервисом и сервисом для своих сотрудников, хотя это две стороны одной медали. Сейчас многие бизнес-эксперты говорят о том, что единственные клиенты, которые есть у работодателя – это его сотрудники.
Эти предложения – для работодателей, готовых поставить своих сотрудников во главу угла для оказания клиентского сервиса на высшем уровне.
И не жалейте о принятом решении. Просто помните, что самый колоссальный провал, который критичен для любого бизнеса – это отсутствие прибыли. Расходы на сотрудников могут как приносить прибыль, так и отнимать деньги, разрушая ваш бизнес в целом.
Люди – главный актив и ценность компании, ключевой ресурс для создания новых продуктов, услуг и методов работы. До тех пор, пока руководители не осознают это, бизнес не сможет подстроиться под запросы требовательных клиентов и удовлетворить их. А компания, где не ценят сотрудников, не сможет измениться в принципе, никогда!
Сделайте ваш бизнес образцом предоставления сервиса, который меняет мир, даже если вашу компанию никто не знает. С таким подходом это лишь дело времени.
Обеспечьте для своих сотрудников клиентский сервис по высшему разряду, и они завоюют для вас весь мир! При этом действия с вашей стороны не означают, что на это потребуется куча денег. Показать, что вы заботитесь о сотрудниках – столь же просто, как выслушать и помочь кому-то. На LinkedIn вы каждый день можете встретить профили сотрудников, которые делают больше и лучше просто потому, что работодатель за них горой и действует в их интересах!
Компании больше не могут не думать о своих сотрудниках и достигать финансового успеха. Социальные сети и средства связи сегодня развиты настолько, что ни единое плохое слово о работодателе не останется без внимания. Произвол откроется, и такая компания заплатит за него самым ценным, что имеет – своими сотрудниками. Уважение и забота о своих сотрудниках – это самый правильный выбор, который можно сделать сегодня.*
Комментарий Никиты Петровского, руководителя направления и владельца продукта WFM для контакт-центра, НТЦ АРГУС:
Описанные автором тезисы отражают, с одной стороны, незыблемые вещи, которые не поражают новизной, с другой – озвученные проблемы и решения вновь становятся актуальными на выходе с периода, который мы называем “декада автоматизации”.
На протяжении как минимум прошлого десятилетия множество компаний вкладывало свои ресурсы (как финансовые, так и временные) во внедрение информационных систем автоматизации различного уровня процессов и операций. Безусловно, данные решения привнесли свой эффект в состояние бизнеса: были сокращены издержки на рутинные операции, снизились траты на коррекцию ошибок вследствие вмешательства пресловутого человеческого фактора и многое другое. На выходе на сегодняшний день мы имеем уже привычный и не заметный для нас уровень автоматизации и роботизации, ежедневно обеспечивающий поддержку сотен тысяч бизнес-операций.
Но каждый из нас, будучи клиентом не одной компании, может прочувствовать на себе что возникают новые личные ожидания: наличие сервисов самообслуживания – это уже критерий “по умолчанию”, и всё чаще мы поднимаем вопрос про “уровень сервиса” в прямом контакте с сотрудниками различных организаций.
Возникает новая задача – усилить, улучшить SLA в прямых контактах “клиент-сотрудник”, но подойдя к этому вопросу со стороны сотрудников организации. Именно сотрудники становятся объектом для исследования, анализа для последующего принятия организационных и управленческих решений.Сегодня мы видим своей задачей построение обобщенной архитектуры информационных систем для решения задач управления EX (Employee Experience). Задачи управления EX формируют новые вызовы и новые требования к системам такого класса, как WFM (Workforce Management), KB (Knowledge Base), SD (Service Desk) и многим другим, входящим в типовой IT-ландшафт практически любой организации, находящейся на высоком уровне digital maturity.
О базовых понятиях Employee Experience в контакт-центре вы можете узнать, посмотрев наш вебинар на канале YouTube
*по материалам портала callcenterhelper