В любой успешной компании наступает такой момент, когда необходимо задумываться о росте и развитии одновременно с оптимизацией затрат. По нашему многолетнему опыту и согласно теории развития корпораций Ицхака Адизеса, такие задачи начинают выкристаллизовываться обычно в тот момент, когда штат операторов переваливает за 60 человек. При этом без инструментов автоматизации, таких как WFM- система, контакт-центр может столкнуться со стагнацией из-за непрозрачности рабочих процессов, невозможности оперативно реагировать на изменения и влиять на комфорт сотрудников, ростом бюрократии и необоснованным расширением штата.
В данном материале мы рассмотрим, какие риски могут поджидать контакт-центр, если он вовремя не озаботился цифровизацией процессов и по сей день доверяет только опыту супервизора и Excel-табличке с макросами.
Сменяемость персонала в контактном центре составляет в среднем 35-40% в год. В пике показатель текучести может достигать 66%. Поскольку замена сотрудника обходится в 6-9 средних окладов, компании необходимо думать о предотвращении выгорания и удержании операторов контакт-центра.
Поэтому так важно создавать прозрачную и понятную рабочую среду для повышения лояльности персонала к компании.
Разберем один из типичных примеров, где отношения в коллективе могут разрушаться из-за непрозрачности в рабочей среде – расчёт заработной платы. Когда в контакт-центре трудится большое количество операторов, необходимо точно отслеживать занятость каждого и грамотно оценивать тип активности и затраты времени на него. При отсутствии единой системы, где учтены пожелания, изменения и фактические показатели, когда происходит расчет заработной платы, супервизор и бухгалтер могут утонуть под шквалом писем недовольных полученным расчётным листком. Кто-то выходил трудиться в ночь, а ему заплатили как за день. Или договаривался на отгул, а поставили прогул.
К тому же, если договоренности были оглашены только на словах или же зафиксированы исключительно в электронных письмах, в каких-то докладных записках, то есть огромный риск, что информация может затеряться, что приведет к внутренней напряженности и конфликтам.
Система делает прозрачной работу не только оператора, но и супервизора. Он сможет отследить загрузку в целом и скорректировать ее, чтобы не допускать слишком больших простоев или перегруза. И что ещё немаловажно – в случае нарушения трудовой дисциплины, руководитель сможет принять обоснованные меры. В конечном итоге, от соблюдения трудовой дисциплины каждым членом коллектива зависит благополучие и развитие компании в целом, а также исполнение ее задач.
Когда супервизор/планировщик работает в WFM, он может учесть большее количество параметров, перебрать большее количество комбинаций и вариантов работы КЦ, чем это под силу при использовании Ecxel, причем за более короткий промежуток времени. Это помогает добиться точности прогнозных показателей и избежать больших «запасов» ресурса, который стоит денег.
Сегодня мы рассмотрим процесс бюрократизации с двух сторон – погрязание руководителей контакт-центра в составлении отчетности, а также бюрократизация самих процессов.
Почему вручную составляемая отчетность тормозит развитие контакт-центра? Первое – это колоссальное сжигание временных и психологических ресурсов на сверку и формирование «бумажек». Обычно, отчетность входит в рутину руководителей всех уровней. Когда отчетов становится много, работа руководителя превращается в сплошное формирование Excel-таблиц. Во-вторых, цифры становятся важнее совершенствования процессов.
И это легко объяснить. В ситуации, когда руководитель погружен процесс добычи и обработки цифровой информации, ему трудно абстрагироваться и посмотреть на ситуацию свежим взглядом, как бы со стороны. Таким образом может сформироваться ситуация, когда руководитель видит только ближайшие, тактические шаги, а стратегические планы развития на основе данных ему сформировать крайне проблематично.
Как было уже выше сказано, бюрократия может закрасться не только в отчеты, но и в сами процессы. С одной стороны, формализация процессов – благо. Когда появляются стандарты в компании – это упрощает жизнь. Стандарт, как правило, выработан на основе многолетнего опыта ведущих представителей индустрии, поэтому он максимально оптимален. С другой стороны, появление одного процесса порождает появление ещё нескольких, которые надо настроить, внедрить и контролировать, а в идеале – улучшать. Правда, до последнего шага крайне трудно добраться, если сам процесс и его поддержка становится важнее результата.
К примеру, в КЦ вы решили внедрить правило, согласно которому только определенное количество людей могут одновременно отправляться на обеденный перерыв. Сразу возникает огромное количество вопросов:
Если эти вопросы попытаться взвалить на плечи супервизора, то возрастает риск путаницы, конфликтов внутри коллектива и, самое главное, появляется проблема контроля. Как отследить, что все люди точно вовремя ушли и вовремя вернулись?
Из данного примера мы видим, что полезная и важная инициатива становится локомотивом, который влечет, к сожалению, за собой не вагончики решений, а целые составы проблем и трудностей. Назревает логичный вопрос: а правильно ли выбран способ решения проблемы, если он за собой тянет вереницу других задач.
WFM помогает автоматизировать эту рутину и сделать рабочую среду прозрачной для сотрудников и руководителей, что пожелания операторов могут быть учтены без ущерба показателям контакт-центра. В нашем примере с внедрением правил для регулировки обедов и перерывов у супервизора появляется отличный инструмент с помощью которого он может:
Стоит отдельно отметить, что в WFM модуль мониторинга обладает работает с большим массивом данных, так что супервизор может выбрать любую глубину – от агрегированных показателей по всему контактному центру, которые выводятся в режиме реального времени, до детальных отчетов об активности конкретного оператора в заданные промежутки времени.
Многие не задумываются, что фаворитизм — это фактор, который может разрушить не только отношения в коллективе, но и целые процессы работы контакт-центра.
Про атмосферу в коллективе рассказать довольно просто. Фаворитизм, как едкая кислота, разрушает доверие между сотрудниками и менеджерами, а также расшатывает дисциплину. Когда одному из «любимчиков» позволено и на пять минут увеличить перерыв, и отпроситься, несмотря на рост нагрузки на остальных коллег – это вызывает негативную эмоциональную реакцию, а также провоцирует других на нарушение рабочих правил и корпоративных установок.
С точки зрения контакт-центра в целом, фаворитизм способствует формированию и поддержанию неоптимальных процессов. Когда постоянно одни сотрудники выделяются не по заслугам, а по личному отношению, то формируется перекос в рамках распределения рабочей нагрузки. Так получается, что некоторые преданные сотрудники могут трудиться больше, а получать меньше как материальных, так и нематериальных подтверждений ценности труда. Формируется корпоративная культура доносительства, что может подтолкнуть сотрудников к увольнению и создать коллективу контакт-центра репутацию «токсичной среды».
При этом, замалчивание информации, которое идет рука об руку с фаворитизмом, ведет к ошибкам в принятии важных решений. А значит руководителю контакт-центра будет крайне проблематично видеть реальную картину и истинные показатели собственной работы, а также возможные зоны роста.
Сокращение ФОТ – это первое о чем думает обыватель, который что-то слышит про WFM. Однако мы обязаны смотреть намного шире – система позволяет не просто оптимизировать бюджет КЦ, но и управлять зарплатным фондом.
– АРГУС WFM СС, благодаря встроенным инструментам корректировки и нормализации исторических данных, предоставляет пользователю возможности точечно повлиять на учитываемые параметры в расчётах, а значит – максимально точно построить прогноз потребности в операторах. У наших клиентов подтвержденная в ходе эксплуатации точность доходит до 99-100%. При планировании работы операторов АРГУС WFM СС может за короткий промежуток времени перебрать миллиарды комбинаций графиков, который будут учитывать прогноз, правила, нормативы, ТК, пожелания. Система предложит оптимальный вариант, – рассказала руководитель направления WFM Татьяна Кузнецова
Недавно мы выпустили свежую версию системы с обновленным модулем гибкого планирования, который позволяет сократить время простоя (нахождения в запасе) операторов буквально до нуля, но при этом с заданными показателями качества результатов работы.
Поэтому сотрудник, который занимается распределением отпусков и бюджетированием контакт-центра на следующий год, может все необходимые расчеты произвести в WFM и получить точные цифры по требуемому количеству людей для покрытия нагрузки контакт-центра, – рассказала Татьяна Кузнецова, руководитель направления WFM.
Затраты на наем новых сотрудников сокращаются и благодаря тому, что система позволяет операторам подрабатывать. Для компании – это возможность не создавать новую ставку для человека, который большую часть времени будет в простое, а вызвать уже работающего сотрудника на несколько часов. Для оператора – это повышение вовлеченности и возможность увеличить свой доход.
Очень часто мы говорим о необходимости снизить процент текучести кадров для сокращения затрат на обучение и адаптацию персонала. Но за этим процессом стоит ещё более существенная проблема – короткий цикл жизни команды.
Мы для удобства будем пользоваться концепцией и терминологией психолога Брюса Такмана, описывающей циклы развития любой команды. Он выделяет пять ключевых стадий: Формирование (Forming), Конфронтация (Storming), Нормирование (Norming), Выполнение (Performing), Расставание (Adjourning).
Задача любого руководителя – как можно на более продолжительное время растянуть период выполнения (рerforming), так как в этот момент команда наиболее продуктивна и способна достигать высоких показателей. В ситуации, когда происходит постоянная смена персонала, цикл формирования команды начинается с самого начала с приходом каждого нового сотрудника. И, если люди меняются слишком часто, то коллектив может пропускать стадии нормирования и выполнения, находясь в постоянно подвешенном состоянии между расставанием и формированием. В такой ситуации невозможно вывести команду в пик продуктивности, так как приходится налаживать взаимодействие и взращивать корпоративный дух.
Стоит также отметить, что постоянная смена коллектива – это настоящий стресс для каждого сотрудника. При приходе нового человека часть нагрузки ложится на старожил, адаптация новичка и его вхождение в полностью рабочее состояние занимает определенное время. А если ротация сотрудников постоянная, то регулярные повышенные нагрузки могут негативно влиять на мотивацию старожил и служить фактором, подталкивающим их к увольнению.
WFM-система позволяет не только снизить текучесть кадров за счет создания комфортной среды для каждого, но и в случае потери сотрудника – распределить нагрузку таким образом, чтобы операторы трудились без выгорания и потери качества сервиса.
Помимо этого, WFM помогает оптимально использовать время, выделяя слоты под обучение как новичков, так и для повышения квалификации опытных специалистов. Таким образом, рабочая нагрузка плавно сочетается с обучением и временем на отдых, создавая целостную среду для развития операторов и повышения их лояльности и вовлеченности. А значит, увеличивается время жизни сотрудника в команде и команды в целом.