Когда WFM становится жизненно важным в контакт-центре?

12 декабря 2022

В любой успешной компании наступает такой момент, когда необходимо задумываться о росте и развитии одновременно с оптимизацией затрат. По нашему многолетнему опыту и согласно теории развития корпораций Ицхака Адизеса, такие задачи начинают выкристаллизовываться обычно в тот момент, когда штат операторов переваливает за 60 человек. При этом без инструментов автоматизации, таких как WFM- система, контакт-центр может столкнуться со стагнацией из-за непрозрачности рабочих процессов, невозможности оперативно реагировать на изменения и влиять на комфорт сотрудников, ростом бюрократии и необоснованным расширением штата.

В данном материале мы рассмотрим, какие риски могут поджидать контакт-центр, если он вовремя не озаботился цифровизацией процессов и по сей день доверяет только опыту супервизора и Excel-табличке с макросами.

Увеличение текучести персонала вследствие выгорания и непрозрачной рабочей среды

Сменяемость персонала в контактном центре составляет в среднем 35-40% в год. В пике показатель текучести может достигать 66%. Поскольку замена сотрудника обходится в 6-9 средних окладов, компании необходимо думать о предотвращении выгорания и удержании операторов контакт-центра.

Поэтому так важно создавать прозрачную и понятную рабочую среду для повышения лояльности персонала к компании.

Разберем один из типичных примеров, где отношения в коллективе могут разрушаться из-за непрозрачности в рабочей среде – расчёт заработной платы. Когда в контакт-центре трудится большое количество операторов, необходимо точно отслеживать занятость каждого и грамотно оценивать тип активности и затраты времени на него. При отсутствии единой системы, где учтены пожелания, изменения и фактические показатели, когда происходит расчет заработной платы, супервизор и бухгалтер могут утонуть под шквалом писем недовольных полученным расчётным листком. Кто-то выходил трудиться в ночь, а ему заплатили как за день. Или договаривался на отгул, а поставили прогул.

К тому же, если договоренности были оглашены только на словах или же зафиксированы исключительно в электронных письмах, в каких-то докладных записках, то есть огромный риск, что информация может затеряться, что приведет к внутренней напряженности и конфликтам.

⇒ Не стоит сбрасывать со счетов и тот факт, что непрозрачность рабочего процесса напрямую влияет на исполнительность оператора. Когда человек может самостоятельно отследить свою активность, качество и результаты работы, то у него появляется ощущение личной ответственности и контролируемости рабочего процесса. Оператор, видя свой день и показатели KPI, в силах оперативно отреагировать и улучшить свои показатели.

Система делает прозрачной работу не только оператора, но и супервизора. Он сможет отследить загрузку в целом и скорректировать ее, чтобы не допускать слишком больших простоев или перегруза. И что ещё немаловажно – в случае нарушения трудовой дисциплины, руководитель сможет принять обоснованные меры. В конечном итоге, от соблюдения трудовой дисциплины каждым членом коллектива зависит благополучие и развитие компании в целом, а также исполнение ее задач.

Когда супервизор/планировщик работает в WFM, он может учесть большее количество параметров, перебрать большее количество комбинаций и вариантов работы КЦ, чем это под силу при использовании Ecxel, причем за более короткий промежуток времени. Это помогает добиться точности прогнозных показателей и избежать больших «запасов» ресурса, который стоит денег.

Бюрократизация контакт-центра вместо развития

Сегодня мы рассмотрим процесс бюрократизации с двух сторон – погрязание руководителей контакт-центра в составлении отчетности, а также бюрократизация самих процессов.

Почему вручную составляемая отчетность тормозит развитие контакт-центра? Первое – это колоссальное сжигание временных и психологических ресурсов на сверку и формирование «бумажек». Обычно, отчетность входит в рутину руководителей всех уровней. Когда отчетов становится много, работа руководителя превращается в сплошное формирование Excel-таблиц. Во-вторых, цифры становятся важнее совершенствования процессов.

⇒ Когда ресурс менеджера полностью поглощён составлением отчетности и другой оперативной работой, то у него практически не остается возможности переключиться на всесторонний анализ для взвешенного принятия решений.

И это легко объяснить. В ситуации, когда руководитель погружен процесс добычи и обработки цифровой информации, ему трудно абстрагироваться и посмотреть на ситуацию свежим взглядом, как бы со стороны. Таким образом может сформироваться ситуация, когда руководитель видит только ближайшие, тактические шаги, а стратегические планы развития на основе данных ему сформировать крайне проблематично.

Как было уже выше сказано, бюрократия может закрасться не только в отчеты, но и в сами процессы. С одной стороны, формализация процессов – благо. Когда появляются стандарты в компании – это упрощает жизнь. Стандарт, как правило, выработан на основе многолетнего опыта ведущих представителей индустрии, поэтому он максимально оптимален. С другой стороны, появление одного процесса порождает появление ещё нескольких, которые надо настроить, внедрить и контролировать, а в идеале – улучшать. Правда, до последнего шага крайне трудно добраться, если сам процесс и его поддержка становится важнее результата.

К примеру, в КЦ вы решили внедрить правило, согласно которому только определенное количество людей могут одновременно отправляться на обеденный перерыв.  Сразу возникает огромное количество вопросов:

  • по какому принципу формировать группы людей, которые одновременно могут отлучиться на обед,
  • как контролировать их дисциплину,
  • как урегулировать ситуацию, если кто-то просит обмен с коллегой и смещение времени обеда.

Если эти вопросы попытаться взвалить на плечи супервизора, то возрастает риск путаницы, конфликтов внутри коллектива и, самое главное, появляется проблема контроля. Как отследить, что все люди точно вовремя ушли и вовремя вернулись?

Из данного примера мы видим, что полезная и важная инициатива становится локомотивом, который влечет, к сожалению, за собой не вагончики решений, а целые составы проблем и трудностей. Назревает логичный вопрос: а правильно ли выбран способ решения проблемы, если он за собой тянет вереницу других задач.

WFM помогает автоматизировать эту рутину и сделать рабочую среду прозрачной для сотрудников и руководителей, что пожелания операторов могут быть учтены без ущерба показателям контакт-центра. В нашем примере с внедрением правил для регулировки обедов и перерывов у супервизора появляется отличный инструмент с помощью которого он может:

  1. В пару кликов установить требуемые параметры, а система предложит варианты распределения внутридневных активностей с учетом требований ТК и внутренних нормативов компании;
  2. Управлять заявками на обмен часами, оставляемыми операторами;
  3. В режиме реального времени видеть активность каждого сотрудника, соблюдение трудовой дисциплины.

Стоит отдельно отметить, что в WFM модуль мониторинга обладает работает с большим массивом данных, так что супервизор может выбрать любую глубину – от агрегированных показателей по всему контактному центру, которые выводятся в режиме реального времени, до детальных отчетов об активности конкретного оператора в заданные промежутки времени.

Фаворитизм, как фактор нестабильности в контакт-центре

Многие не задумываются, что фаворитизм  — это фактор, который может разрушить не только отношения в коллективе, но и целые процессы работы контакт-центра.

Про атмосферу в коллективе рассказать довольно просто. Фаворитизм, как едкая кислота, разрушает доверие между сотрудниками и менеджерами, а также расшатывает дисциплину. Когда одному из «любимчиков» позволено и на пять минут увеличить перерыв, и отпроситься, несмотря на рост нагрузки на остальных коллег – это вызывает негативную эмоциональную реакцию, а также провоцирует других на нарушение рабочих правил и корпоративных установок.

С точки зрения контакт-центра в целом, фаворитизм способствует формированию и поддержанию неоптимальных процессов. Когда постоянно одни сотрудники выделяются не по заслугам, а по личному отношению, то формируется перекос в рамках распределения рабочей нагрузки. Так получается, что некоторые преданные сотрудники могут трудиться больше, а получать меньше как материальных, так и нематериальных подтверждений ценности труда. Формируется корпоративная культура доносительства, что может подтолкнуть сотрудников к увольнению и создать коллективу контакт-центра репутацию «токсичной среды».

При этом, замалчивание информации, которое идет рука об руку с фаворитизмом, ведет к ошибкам в принятии важных решений. А значит руководителю контакт-центра будет крайне проблематично видеть реальную картину и истинные показатели собственной работы, а также возможные зоны роста.

Невозможность грамотно формировать бюджет и планировать ФОТ

Сокращение ФОТ – это первое о чем думает обыватель, который что-то слышит про WFM. Однако мы обязаны смотреть намного шире – система позволяет не просто оптимизировать бюджет КЦ, но и управлять зарплатным фондом.

– АРГУС WFM СС, благодаря встроенным инструментам корректировки и нормализации исторических данных, предоставляет пользователю возможности точечно повлиять на учитываемые параметры в расчётах, а значит – максимально точно построить прогноз потребности в операторах. У наших клиентов подтвержденная в ходе эксплуатации точность доходит до 99-100%. При планировании работы операторов АРГУС WFM СС может за короткий промежуток времени перебрать миллиарды комбинаций графиков, который будут учитывать прогноз, правила, нормативы, ТК, пожелания. Система предложит оптимальный вариант, –  рассказала руководитель направления WFM Татьяна Кузнецова

Недавно мы выпустили свежую версию системы с обновленным модулем гибкого планирования, который позволяет сократить время простоя (нахождения в запасе) операторов буквально до нуля, но при этом с заданными показателями качества результатов работы.

Поэтому сотрудник, который занимается распределением отпусков и бюджетированием контакт-центра на следующий год, может все необходимые расчеты произвести в WFM и получить точные цифры по требуемому количеству людей для покрытия нагрузки контакт-центра, – рассказала Татьяна Кузнецова, руководитель направления WFM.

Затраты на наем новых сотрудников сокращаются и благодаря тому, что система позволяет операторам подрабатывать. Для компании – это возможность не создавать новую ставку для человека, который большую часть времени будет в простое, а вызвать уже работающего сотрудника на несколько часов. Для оператора – это повышение вовлеченности и возможность увеличить свой доход.

Короткий жизненный цикл команды

Очень часто мы говорим о необходимости снизить процент текучести кадров для сокращения затрат на обучение и адаптацию персонала. Но за этим процессом стоит ещё более существенная проблема – короткий цикл жизни команды.

Мы для удобства будем пользоваться концепцией и терминологией психолога Брюса Такмана, описывающей циклы развития любой команды. Он выделяет пять ключевых стадий: Формирование (Forming), Конфронтация (Storming), Нормирование (Norming), Выполнение (Performing), Расставание (Adjourning).

Формирование команды по Такману.
источник: trainingtechnology.ru

Задача любого руководителя – как можно на более продолжительное время растянуть период выполнения (рerforming), так как в этот момент команда наиболее продуктивна и способна достигать высоких показателей. В ситуации, когда происходит постоянная смена персонала, цикл формирования команды начинается с самого начала с приходом каждого нового сотрудника. И, если люди меняются слишком часто, то коллектив может пропускать стадии нормирования и выполнения, находясь в постоянно подвешенном состоянии между расставанием и формированием. В такой ситуации невозможно вывести команду в пик продуктивности, так как приходится налаживать взаимодействие и взращивать корпоративный дух.

Стоит также отметить, что постоянная смена коллектива – это настоящий стресс для каждого сотрудника. При приходе нового человека часть нагрузки ложится на старожил, адаптация новичка и его вхождение в полностью рабочее состояние занимает определенное время. А если ротация сотрудников постоянная, то регулярные повышенные нагрузки могут негативно влиять на мотивацию старожил и служить фактором, подталкивающим их к увольнению.

WFM-система позволяет не только снизить текучесть кадров за счет создания комфортной среды для каждого, но и в случае потери сотрудника – распределить нагрузку таким образом, чтобы операторы трудились без выгорания и потери качества сервиса.

Помимо этого, WFM помогает оптимально использовать время, выделяя слоты под обучение как новичков, так и для повышения квалификации опытных специалистов. Таким образом, рабочая нагрузка плавно сочетается с обучением и временем на отдых, создавая целостную среду для развития операторов и повышения их лояльности и вовлеченности. А значит, увеличивается время жизни сотрудника в команде и команды в целом.